Grüne Strombeschaffung ist längst Chefsache. Wie Unternehmen Kosten stabilisieren, Risiken senken und ihre Klimaziele mit PPAs, Eigenversorgung und klarer Governance erreichen.
Warum strategische grĂĽne Strombeschaffung jetzt Chefsache ist
2022 stiegen die Großhandelspreise für Strom in Europa zeitweise um mehr als 200 % gegenüber dem Vorjahr. Viele Unternehmen in Deutschland haben das direkt in der GuV gespürt – einige energieintensive Betriebe standen kurz vor Produktionsstopps. Wer damals nur „nebenbei“ Strom eingekauft hat, hat teuer dafür bezahlt.
Genau hier setzt strategische grüne Strombeschaffung an. Sie ist kein Nachhaltigkeits-Feigenblatt, sondern entscheidet darüber, ob Unternehmen in den nächsten Jahren noch wettbewerbsfähig und finanzierbar sind. Denn hohe Energiepreise, ESG-Anforderungen von Banken, CSRD-Reportingpflichten und der European Green Deal greifen immer stärker ineinander.
In diesem Beitrag geht es darum, wie Unternehmen – vom energieintensiven Mittelständler bis zum internationalen Konzern – ihre Strombeschaffung neu aufstellen können: wirtschaftlich, risikoarm und konsequent klimafreundlich.
1. Was „strategische“ grüne Strombeschaffung wirklich bedeutet
Strategische grüne Strombeschaffung bedeutet, dass Strom nicht nur günstig, sondern zugleich klimafreundlich, risikoarm und langfristig planbar eingekauft wird – und zwar im Einklang mit der Gesamtstrategie des Unternehmens.
Viele Unternehmen agieren noch im Modus: jährliche Ausschreibung, fixes oder tranchenweises Pricing, Thema abgehakt. Das funktioniert in einem volatilen Markt mit ambitionierten Klimazielen nicht mehr.
Kernelemente einer strategischen Beschaffung
Eine professionelle grĂĽne Stromstrategie umfasst mindestens:
- Klar definierte Dekarbonisierungsziele (z. B. SBTi-konform, Net Zero bis 2040)
- Transparente Energiebilanz: Lastprofile, Standorte, Lastspitzen, Flexibilität
- Kombination aus Effizienz, Eigenversorgung und Marktbeschaffung
- Integration von Nachhaltigkeit, Einkauf, Finanzen und Produktion
- Berücksichtigung regulatorischer Vorgaben wie CSRD, EU-Taxonomie, Herkunftsnachweise, nationale Förderregime
Die Realität: In vielen Unternehmen sitzt der Einkauf noch allein auf dem Thema, während Nachhaltigkeit, Finance und Operations eigene Ziele verfolgen. So entstehen Zielkonflikte – etwa wenn Nachhaltigkeit 100 % Grünstrom fordert, der Einkauf aber ausschließlich auf kurzfristigen Preis optimiert.
„Strombeschaffung ist vom operativen Einkaufsthema zur strategischen Managementaufgabe geworden.“
2. Treiber: Regulierung, Stakeholder-Druck und Geopolitik
Unternehmen beschaffen Strom heute nicht mehr nur für die Produktion, sondern auch für Ratingagenturen, Banken, Kunden und Behörden. Wer das ignoriert, zahlt später drauf – über Zinsen, Risikoaufschläge oder verlorene Aufträge.
Regulatorik: CSRD, EU-Taxonomie & Co.
- CSRD: Ab dem Geschäftsjahr 2025 müssen viele Unternehmen in Europa detailliert zu Scope-1-, 2- und 3-Emissionen berichten. Die Art der Strombeschaffung beeinflusst direkt die berichteten Emissionen.
- EU-Taxonomie: Ob ein Geschäftsmodell als „ökologisch nachhaltig“ eingestuft wird, hängt auch am CO₂-Fußabdruck der Energieversorgung.
- Nationale Regelungen: EEG, Strompreiskompensation, Netzentgelte, Förderprogramme für Eigenerzeugung, Contracting etc.
Wer hier keinen klaren Fahrplan hat, verliert nicht nur Übersicht, sondern auch Fördermöglichkeiten – und im Zweifel die „Grünheit“ seiner Aktivitäten im Reporting.
Stakeholder-Erwartungen konkret
- Banken koppeln Kreditkonditionen zunehmend an ESG-Kennzahlen.
- GroĂźkunden verlangen vertraglich abgesicherte COâ‚‚-Reduktionspfade in der Lieferkette.
- Mitarbeitende und Bewerbende achten auf glaubwĂĽrdige Klimastrategien.
Ein Unternehmen, das 2028 noch Graustrom „ohne Plan“ einkauft, wird im B2B-Vertrieb und bei der Finanzierung Probleme bekommen. Grüne Strombeschaffung ist damit auch ein Sales- und HR-Thema.
Geopolitik und Versorgungssicherheit
Kriege, Lieferkettenbrüche, unsichere Gasimporte – all das wirkt direkt auf Strompreise und -verfügbarkeit. Strategische Beschaffung heißt deshalb auch:
- Abhängigkeiten von einzelnen Energieträgern verringern
- Langfristige Preissicherheit schaffen
- Lokale oder regionale Produktionskapazitäten einbinden (z. B. PPAs mit Wind- oder Solarparks in Deutschland oder Europa)
3. Von der Excel-Liste zur echten Stromstrategie: Vorgehen in 5 Schritten
Wer seine grĂĽne Strombeschaffung professionalisieren will, braucht einen strukturierten Fahrplan. Ein praxiserprobter Ansatz besteht aus fĂĽnf Schritten.
Schritt 1: Energiebilanz und Bedarfsanalyse
Am Anfang steht Transparenz:
- Welche Standorte mit welchen Lastprofilen?
- Wie hoch sind Stromverbräuche pro Produkt, Linie oder Werk?
- Wo gibt es Flexibilität (Lastverschiebung, Speicher, Demand Response)?
- Welche Verbräuche lassen sich senken (Effizienz, Prozessoptimierung, Elektrifizierung)?
Gerade im energieintensiven Mittelstand in Deutschland zeigt sich fast immer: Das günstigste Kilowatt ist das, das gar nicht erst verbraucht wird. Wer das Thema Effizienz ignoriert, zahlt für unnötig teuren grünen Strom.
Schritt 2: Zielbild 2030 / 2040 festlegen
Ohne Zielbild wird jede Beschaffung zur EinzelmaĂźnahme. Entscheidend sind:
- Zieljahr(e) fĂĽr COâ‚‚-Reduktion und ggf. Net Zero
- Zielquote fĂĽr physisch gedeckten GrĂĽnstrom (nicht nur Herkunftsnachweise)
- Rolle von Eigenversorgung (PV-Dächer, Wind, BHKW, Wärmepumpen etc.)
- Risikobereitschaft hinsichtlich Preis, Laufzeit und Volatilität
Dieses Zielbild sollte vom Vorstand verabschiedet und ins Risikomanagement und in die Finanzplanung integriert werden.
Schritt 3: Beschaffungsbausteine kombinieren
Eine robuste grĂĽne Stromstrategie ist fast immer ein Mix aus:
- Kurzfristiger Marktbeschaffung (Day-Ahead, Terminmarkt) für Flexibilität
- Langfristigen Lieferverträgen mit Versorgern (ggf. mit Grünstromkomponente)
- Power Purchase Agreements (PPAs) direkt mit Erzeugern
- Eigenversorgung (Onsite-PV, Wind, Mieterstrommodelle, Contracting)
PPAs sind dabei ein zentrales Instrument.
Was bringen Power Purchase Agreements konkret?
- Langfristige Preisstabilität (typisch 7–15 Jahre)
- Direkt zurechenbare COâ‚‚-Reduktion (physische oder virtuelle PPAs)
- Signal an Investoren und Ă–ffentlichkeit, dass Dekarbonisierung ernst gemeint ist
Gerade Mode-, Chemie-, Stahl- oder Papierunternehmen mit hohem Strombedarf können über ein strukturiertes PPA-Portfolio ihre Energiekosten für einen erheblichen Teil der Last langfristig planbar machen.
Schritt 4: Risikomanagement und Szenarien
Strategische Beschaffung ist ohne Risikosicht unvollständig. Unternehmen sollten mit Szenarien arbeiten:
- Wie entwickeln sich Strompreise in unterschiedlichen COâ‚‚-Preis-Szenarien?
- Was passiert bei Produktionsausbau, StandortschlieĂźungen oder neuen Werken?
- Wie wirken Änderungen bei Netzentgelten oder Förderprogrammen?
Auf dieser Basis lassen sich Hedging-Strategien und Portfoliomanagement aufsetzen, die Preis- und Mengenrisiken ĂĽber verschiedene Instrumente streuen.
Schritt 5: Governance, Prozesse, Skills
Am Ende fällt vieles an der Organisation auf die Füße. Nötig sind:
- Klare Rollen zwischen Einkauf, Nachhaltigkeit, Finance, Produktion und Recht
- Ein Energy Governance Framework mit Gremien, Entscheidungswegen, Limits
- Kompetenzaufbau: Energiemärkte, PPA-Strukturen, Bilanzkreismanagement, Regulierung
Gerade bei energieintensiven Unternehmen führt das oft zu mehr Personalbedarf im Energieeinkauf – oder zur Entscheidung, bestimmte Themen (z. B. Bilanzierung, Vermarktung, Reporting) gezielt auszulagern.
4. Organisation neu denken: Vom Einkauf zur Energie-Taskforce
Ohne neue Rollen und Kompetenzen bleibt jede schöne Strategie Theorie. Die klassische Einkaufsabteilung ist darauf selten vorbereitet.
Neues Rollenverständnis im Einkauf
Der Energieeinkauf entwickelt sich zum „Portfolio Manager für Energie“:
- Beobachtung von Spot- und Terminmärkten
- Steuerung eines strukturierten Beschaffungsportfolios
- Entscheidungsvorlagen fĂĽr Vorstand / CFO
- Schnittstelle zu Nachhaltigkeit, Controlling, Recht und Produktion
Dafür braucht es Profile, die sowohl kaufmännisch als auch energiewirtschaftlich denken können. Reines „Preisverhandeln“ reicht nicht mehr.
Interdisziplinäre Steuerung
Erfolgreiche Unternehmen etablieren häufig:
- Einen zentralen Energielenkungskreis (CFO, COO, Head of Sustainability, Head of Procurement)
- Klar definierte KPIs wie:
- Anteil physisch gedeckter GrĂĽnstrom
- CO₂-Intensität der Stromversorgung (g CO₂/kWh)
- Hedge-Quote je Lieferjahr
- Kosten je MWh im Zeitverlauf
So wird grĂĽne Strombeschaffung vom Einzelprojekt zum steuerbaren, messbaren Bestandteil der Unternehmensperformance.
5. Praxisnahe Hebel: Was Unternehmen ab 2025 konkret tun sollten
Wer 2025 mit grüner Strombeschaffung starten oder sein Setup verbessern will, sollte pragmatisch vorgehen und nicht auf das „perfekte Modell“ warten. Einige sofort umsetzbare Schritte:
Kurzfristig (0–12 Monate)
- Bestehende Stromverträge und Herkunftsnachweise inventarisieren
- Lastprofile und Potenziale fĂĽr Effizienz und Lastverschiebung analysieren
- Governance klären: Wer entscheidet was mit welchem Mandat?
- Erste Gespräche zu PPAs und Eigenversorgungsoptionen führen
- Relevante CSRD- und Taxonomie-Anforderungen erfassen und Mapping zu bestehenden Datenstrukturen erstellen
Mittelfristig (1–3 Jahre)
- PPA-Pilotprojekte starten (z. B. Teilabdeckung eines Standorts)
- Eigenversorgungsprojekte (PV, ggf. Speicher) auf ausgewählten Flächen realisieren
- Energiemanagement-System (z. B. nach ISO 50001) etablieren oder schärfen
- Skill-Aufbau im Team, ggf. ergänzt durch externe Spezialist:innen
Langfristig (3+ Jahre)
- Stromportfoliomanagement professionalisieren und digitalisieren
- PPA-Portfolio verbreitern (Laufzeiten, Technologien, Regionen)
- Energie- und Klimastrategie regelmäßig mit Geschäftsstrategie abgleichen
- Energieeffizienz, Elektrifizierung und Flexibilität konsequent ausbauen
Unternehmen, die diesen Weg frühzeitig gehen, schaffen sich stabile Energiekosten, niedrigere Emissionen und eine stärkere Position bei Banken, Kund:innen und Bewerbenden.
Fazit: GrĂĽne Strombeschaffung als strategischer Wettbewerbsvorteil
Strategische grüne Strombeschaffung ist längst mehr als ein Einkaufsthema. Sie entscheidet mit darüber, wie widerstandsfähig ein Unternehmen gegen Energiepreisschocks ist, wie glaubwürdig seine Klimastrategie wirkt und wie attraktiv es für Kund:innen, Investoren und Talente bleibt.
Wer seine Energiebilanz kennt, klare Dekarbonisierungsziele definiert, PPAs und Eigenversorgung intelligent kombiniert und die Organisation entsprechend ausrichtet, gewinnt einen klaren Wettbewerbsvorteil – gerade im deutschen Markt mit hohem Energieverbrauch und starkem Regulierungsdruck.
Der nächste sinnvolle Schritt: Strombeschaffung auf Vorstandsebene verankern, eine belastbare Roadmap bis 2030 entwickeln – und konsequent umsetzen. Die Unternehmen, die jetzt handeln, werden in den kommenden Jahren nicht nur stabiler durch Energiekrisen kommen, sondern auch bei Finanzierung, Ausschreibungen und Employer Branding vorne liegen.