Resilienz in Beschaffung & Produktion strategisch aufbauen

Warum Resilienz jetzt Chefsache in Beschaffung und Produktion ist

2020 bis 2024 waren ein Stresstest für jede Supply Chain: COVID-19, Ukraine-Krieg, Energiepreisschocks, Halbleiterkrise, Frachtraten wie auf einem Aktienchart. Viele Unternehmen in der deutschen Industrie – gerade auch in der Automobilbranche – haben gemerkt: Effizienz allein reicht nicht mehr. Wer nur auf Just-in-time und minimale Bestände optimiert, steht beim nächsten Schock schnell still.

Genau hier setzt der Praxisworkshop „Resilienz in Beschaffung & Produktion“ des Fraunhofer IPA und IML an. Auch wenn die Veranstaltung im Oktober 2025 mittlerweile abgesagt wurde, ist der fachliche Ansatz hoch relevant: Resilienz integriert denken – über Einkauf, Supply Chain und Produktion hinweg – und nicht nur punktuell nach der letzten Krise ein paar Sicherheitsbestände hochziehen.

In diesem Beitrag geht es darum, was hinter diesem Resilienz-Verständnis steckt, welche Stellhebel Sie konkret haben und wie Sie mit Methoden aus dem Workshop – etwa Turbulenzanalyse, Resilienzszenarien und Zielbildern – Ihre eigene Organisation krisenfester machen können. Der Fokus liegt auf der industriellen Praxis, mit besonderem Blick auf die deutsche Automobilindustrie und ihre Zulieferer.

Was Resilienz in Beschaffung und Produktion wirklich bedeutet

Resilienz in Beschaffung und Produktion bedeutet, Störungen früh zu erkennen, abzufedern und sich danach strukturell zu verbessern – ohne jedes Mal im Krisenmodus zu landen.

Weg vom reinen Krisenmodus

Viele Unternehmen reagieren erst, wenn die Krise bereits da ist:

• ein Lieferant fällt aus,
• ein Werk in Osteuropa steht still,
• ein zentraler Rohstoff ist plötzlich nicht mehr verfügbar.

Dann werden Ad-hoc-Lösungen gesucht: kurzfristige Spot-Beschaffung, teure Luftfracht, Umplanung im Dreischichtbetrieb. Das funktioniert, aber es ist teuer, belastet die Mannschaft und löst kaum strukturelle Probleme.

Der Resilienz-Ansatz, wie ihn Fraunhofer IPA/IML vertreten, dreht diese Logik um:

Resilienz ist kein Krisen-Feuerwehrplan, sondern eine vorausschauende Gestaltungsaufgabe über Beschaffung, Supply Chain und Produktion hinweg.

Gestaltungshebel der Resilienz

Typische Gestaltungshebel in Einkauf und Produktion sind:

• Lieferantenstruktur: Single Sourcing vs. Dual Sourcing, regionale Diversifizierung
• Bestandsstrategie: Sicherheitsbestände, Entkopplungspunkte, strategische Lagerstandorte
• Produktdesign: Substitution kritischer Komponenten, Standardisierung
• Produktionssystem: flexible Linien, alternative Fertigungsrouten, modulare Anlagen
• Transparenz & Daten: digitale End-to-End-Sicht auf Materialflüsse, KI-gestützte Prognosen

Die Kunst besteht darin, diese Hebel integriert zu betrachten. Ein Beispiel: Mehr Lieferanten zu qualifizieren, erhöht die Sicherheit – aber nur, wenn die Produktion auch in der Lage ist, unterschiedliche Varianten zu verarbeiten und die Planung das beherrscht.

Integrierte Resilienz: Warum Einkauf und Produktion zusammen auf die Agenda gehören

Viele Unternehmen organisieren Einkauf, Disposition, Produktion und Logistik in getrennten Silos. Das ist effizient, aber oft nicht resilient.

Typische Brüche zwischen Beschaffung und Produktion

Einige Klassiker aus der Praxis:

• Der Einkauf wechselt aus Kostengründen den Lieferanten, die Produktion erfährt es erst, wenn die Qualitätsthemen auf dem Shopfloor sichtbar werden.
• Die Produktion plant auf Basis idealer Lieferzeiten, die Beschaffung weiß aber längst, dass ein wichtiger Lieferant regelmäßig 2–3 Wochen im Verzug ist.
• Sicherheitsbestände werden zentral im ERP festgelegt, ohne dass klar ist, welche Teile aus Sicht der Linie wirklich „kritisch“ sind.

Die Folge: lokale Optimierung, globale Verwundbarkeit.

Wie eine integrierte Resilienzbetrachtung aussieht

Der Fraunhofer-Praxisworkshop zielt genau auf diese Schnittstellen. Die integrierte Sicht umfasst:

• Gemeinsame Resilienzziele: z.B. maximale tolerierbare Ausfallzeit für bestimmte Produktlinien
• gemeinsame Szenarien: Was passiert, wenn ein Top-Lieferant in Asien 6 Wochen ausfällt? Was, wenn ein zentrales Werk für zwei Wochen stillsteht?
• gemeinsame Maßnahmenplanung: Vom alternativen Lieferanten über Dual-Sourcing-Verträge bis hin zu flexiblen Fertigungsinseln im Werk

Gerade in der Automobilindustrie, wo hochvernetzte Plattformen und globale Lieferketten aufeinandertreffen, ist diese integrierte Betrachtung überlebenswichtig. Wer Einkauf und Produktion hier nicht zusammenbringt, verliert Zeit, Geld – und im Zweifel auch Kunden.

Resilienzszenarien und Turbulenzanalyse: Vom Bauchgefühl zur strukturierten Bewertung

Der zentrale methodische Baustein im Workshop ist die Erarbeitung und Analyse von Resilienzszenarien. Dahinter steckt ein klarer Gedanke: Statt abstrakt über „Risiken“ zu sprechen, werden konkrete Störfälle beschrieben, priorisiert und durchgespielt.

Schritt 1: Turbulenzanalyse – welche Störungen sind wirklich relevant?

Bei der Turbulenzanalyse werden potenzielle Störungen systematisch gesammelt und bewertet, etwa:

• Lieferantenausfälle (Insolvenz, Standortschließung, politische Risiken)
• Transportprobleme (Hafenblockaden, Streiks, Kapazitätsengpässe)
• Nachfragesprünge (OEM ruft plötzlich +30 % mehr Abrufe ab)
• interne Störungen (Maschinenausfall, Qualitätsprobleme, IT-Ausfälle)

Für jedes Szenario werden typischerweise zwei Dimensionen betrachtet:

1. Eintrittswahrscheinlichkeit
2. Auswirkungsstärke auf Umsatz, Liefertreue, Marge und Reputation

Aus der Kombination entsteht eine klare Priorisierung: Auf welche Risikoszenarien sollten Sie Ihre Resilienzmaßnahmen zuerst ausrichten?

Schritt 2: Resilienzszenarien im Detail beschreiben

Im Workshop werden die priorisierten Szenarien dann ausgeschrieben – mit Fokus auf:

• Auslöser (z.B. politische Instabilität in einem Beschaffungsland)
• direkte und indirekte Auswirkungen auf Beschaffung, Produktion, Logistik und Kunden
• Zeitverlauf: Was passiert nach 24 Stunden, 1 Woche, 4 Wochen?

Für ein typisches Szenario in der Automobilindustrie – Ausfall eines Halbleiter-Lieferanten – könnte das so aussehen:

• Tag 1–3: erste Lieferverzögerungen, kritische Bestände laufen runter
• Woche 2: Produktion wichtiger Fahrzeugvarianten nur noch eingeschränkt möglich
• Woche 4: Kundenabrufe müssen verschoben, Auslieferungen priorisiert werden

Diese Konkretisierung ist wichtig, damit spätere Maßnahmen nicht abstrakt bleiben, sondern operativ anschlussfähig sind.

Schritt 3: Analyse der Eintrittsgründe und Wirkungen

Im nächsten Schritt wird gefragt: Warum kann dieses Szenario eintreten? Typische Eintrittsgründe:

• zu starke Abhängigkeit von einem Lieferanten / einer Region
• fehlende Transparenz über Tier-2- und Tier-3-Lieferanten
• nicht vorhandene technische Alternativen im Produktdesign
• starre Produktionssysteme ohne Ausweichrouten

Parallel dazu wird die Wirkung entlang der End-to-End-Auftragsabwicklung betrachtet – vom Lieferanten über das Werk bis zum Kunden. Dieses End2End-Denken ist ein Kernfokus der fachlichen Leitungen im Workshop und in vielen Projekten mit Fraunhofer IPA/IML.

Vom Szenario zum Zielbild: konkrete Resilienzmaßnahmen entwickeln

Szenarien sind nur der erste Schritt. Entscheidend ist, daraus Zielbilder und Maßnahmen abzuleiten, die in den Alltag von Beschaffung und Produktion passen.

Zielbilder für resiliente Supply Chains definieren

Ein Zielbild beschreibt, wie Ihr System idealerweise aussehen soll, um ein Szenario deutlich besser zu bewältigen. Beispiele:

• „Kein Produkt steht wegen eines Single-Sourcing-Lieferanten länger als 48 Stunden.“
• „Für alle A-Teile existiert mindestens eine qualifizierte Alternativquelle in einer anderen Region.“
• „Kritische Produktionslinien können innerhalb von 72 Stunden auf alternative Komponenten oder Spezifikationen umgestellt werden.“

Diese Zielbilder helfen, klare Anforderungen zu formulieren – an Einkauf, Entwicklung, Produktion, IT und auch an KI-gestützte Planungssysteme.

Maßnahmen ableiten – praxisnah und umsetzbar

Aus den Zielbildern werden dann Maßnahmen entwickelt. Typische Kategorien:

• Strukturelle Maßnahmen

  • Aufbau eines zweiten Lieferanten in einer anderen Region
  • Änderung von Vertragsmodellen (z.B. Kapazitätsreservierung, Flexibilitätsklauseln)
  • Redesign von Bauteilen zur Vermeidung kritischer Rohstoffe

• Prozessuale Maßnahmen

  • Einführung von Eskalationspfaden und „Resilienz-Playbooks“ für typische Störungen
  • engere Verzahnung von S&OP, Einkauf und Produktionsplanung
  • regelmäßige Resilienz-Reviews in Lieferantengesprächen

• Digitale & KI-gestützte Maßnahmen

  • Aufbau eines End-to-End-Supply-Chain-Cockpits mit Frühwarnindikatoren
  • Einsatz von KI in der Bedarfs- und Kapazitätsprognose
  • Simulation von Störungen und Alternativszenarien mit digitalen Zwillingen

Gerade im Rahmen der Kampagne „KI in der deutschen Automobilindustrie: Produktion und Innovation“ zeigt sich: KI verstärkt Resilienz dort, wo die Hausaufgaben gemacht sind. Ohne saubere Stammdaten, klare Prozesse und definierte Szenarien wird aus KI schnell nur ein weiterer Hype.

Wie Unternehmen konkret starten können – auch ohne Workshop

Auch wenn der konkrete Termin des Fraunhofer-Praxisworkshops abgesagt ist, lassen sich die Inhalte gut auf die eigene Organisation übertragen.

1. Resilienzverantwortliche benennen

Resilienz braucht Verantwortung. Idealerweise:

• je eine verantwortliche Person aus Einkauf/Supply Chain und Produktion/Fertigungssteuerung,
• mit direkter Anbindung an die Werks- oder Geschäftsleitung,
• und einem klaren Mandat, bereichsübergreifend zu arbeiten.

2. Mini-Workshop intern durchführen

Sie können den Ansatz in einem eintägigen internen Workshop pilotieren:

1. Gemeinsames Verständnis von Resilienz klären (kein Krisenmodus, sondern Gestaltungsaufgabe).
2. Turbulenzanalyse: die 10–15 wichtigsten Störungen sammeln und priorisieren.
3. Top-3-Szenarien detailliert beschreiben und Ursachen analysieren.
4. Zielbilder formulieren und 3–5 konkrete Maßnahmen je Szenario definieren.

Wichtig: Einkauf, Produktion, Logistik und – gerade in der Automobilindustrie – auch Entwicklung an einem Tisch.

3. Resilienz messbar machen

Resilienz ist nur dann steuerbar, wenn sie messbar ist. Mögliche Kennzahlen:

• Zeit bis zur Wiederherstellung der Lieferfähigkeit („Time-to-Recover“)
• maximale tolerierbare Ausfallzeit je Produktgruppe
• Anzahl kritischer Single-Sourcing-Teile
• Anteil strategischer Lieferanten mit dokumentierten Notfallplänen

Wer diese Kennzahlen mit KI-gestützter Datenanalyse kombiniert, kann gezielt an den Schwachstellen arbeiten, statt nur punktuell Symptome zu behandeln.

Warum sich der Aufwand lohnt – gerade für die Automobilindustrie

Resilienz kostet Geld: zusätzliche Lieferanten, Sicherheitsbestände, flexiblere Anlagen, digitale Plattformen. Die Gegenfrage lautet aber: Was kostet es, wenn ein Werk eine Woche stillsteht?

Für ein typisches Automobilwerk in Deutschland sprechen wir schnell über ein zweistelliges Millionenvolumen – pro Tag. Vor diesem Hintergrund haben sich Investitionen in Resilienz bei vielen Unternehmen schon nach der ersten „verhinderten“ Krise amortisiert.

Der Ansatz von Fraunhofer IPA und IML – mit Fokus auf integrierter Betrachtung, End2End-Prozessen und praxisnahen Szenarien – bietet dafür eine belastbare Grundlage. Wer Resilienz jetzt systematisch angeht und KI sinnvoll einbindet, verschafft sich im Wettbewerb einen spürbaren Vorsprung.

Die Frage ist weniger, ob die nächste Störung kommt, sondern wie gut Sie darauf vorbereitet sind.

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Hinweis: Der im Original beschriebene Praxisworkshop „Resilienz in Beschaffung & Produktion“ mit Termin am 23.10.2025 in Stuttgart ist laut Veranstaltungsseite abgesagt. Die beschriebenen Inhalte und Methoden bleiben für die strategische Ausrichtung von Beschaffung und Produktion jedoch hoch relevant.