Einkauf als Klimahebel: So dekarbonisieren Sie Ihre Lieferkette

2024 haben Unternehmen weltweit ihre wissenschaftsbasierten Klimaziele um fast 90 % ausgeweitet – trotzdem wissen viele Einkaufsabteilungen noch nicht, wie sie diese Ziele praktisch erreichen sollen. Besonders heikel: Im Schnitt stammen rund 80 % der Emissionen aus Scope 3 Upstream, also aus der Lieferkette vor dem eigenen Werkstor.

Hier steckt der Knackpunkt – aber auch die größte Chance. Wer Einkauf nur als Kostenstelle betrachtet, verschenkt massiven Hebel für Dekarbonisierung, Resilienz und Innovation. Gerade in Deutschland, wo Industrie- und Modemarken massiv unter Kosten- und Transformationsdruck stehen, entscheidet ein klimafähiger Einkauf über Wettbewerbsfähigkeit.

In diesem Beitrag geht es darum, wie der Einkauf vom „Bestellabwickler“ zum Treiber der Dekarbonisierung wird – pragmatisch, datenbasiert und im Zusammenspiel mit Lieferanten.

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Warum Lieferantenmanagement der Schlüssel zu Scope 3 ist

Der wichtigste Hebel zur Reduktion von Scope‑3‑Emissionen liegt bei den Lieferanten, weil dort der Großteil des CO₂-Fußabdrucks entsteht – bei Rohstoffen, Vorprodukten, Transport und Energieeinsatz.

Regulatorik macht Klimaziele vom „Nice-to-have“ zum Pflichtprogramm

Mit der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) steigt der Druck massiv:

• Unternehmen müssen offenlegen, ob sie Klimaziele für Scope 1–3 haben.
• Diese Ziele sollen wissenschaftsbasiert und im Einklang mit dem 1,5‑°C-Pfad sein.
• Scope‑3 spielt eine zentrale Rolle, weil dort meist rund 80 % der Gesamtemissionen liegen.

Wer sich an der Science Based Targets initiative (SBTi) orientiert, muss für viele Geschäftsmodelle bis 2030 etwa 25 % der Scope‑3‑Emissionen reduzieren. Stand heute bleiben also nur noch wenige Jahre, um Lieferketten real umzustellen – nicht nur Strategiepapiere zu schreiben.

Warum Scope‑3 so schwierig ist

Scope‑3‑Emissionen sind tückisch, weil sie außerhalb der direkten Kontrolle des Unternehmens liegen:

• Daten stammen von vielen, oft internationalen Lieferanten.
• Vorstufen (Tier‑2, Tier‑3) sind häufig völlig intransparent.
• Standarddaten sind grob und reichen für Steuerung und Berichterstattung allein nicht aus.

Das ändert sich gerade. Immer mehr Unternehmen setzen auf hybride THG‑Accounting‑Modelle, die kombinieren:

• ausgabenbasierte Ansätze (Spend-basierte Emissionsfaktoren),
• gewichts- oder mengenbasierte Ansätze,
• Product Carbon Footprints (PCF) für relevante Materialien und Produkte.

Diese Kombination liefert eine ausreichend präzise Basis, um Lieferanten gezielt zu steuern, anstatt nur grobe Durchschnittswerte zu reporten.

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Der neue Einkauf: Spannungsfeld Kosten, Resilienz, Dekarbonisierung

Der Einkauf der nächsten Jahre hat drei gleichberechtigte Ziele: Kosten im Griff, Lieferketten stabil, Emissionen runter. Wer eines davon ignoriert, zahlt an anderer Stelle drauf.

Vom Preisfokus zum Wertbeitrag

In vielen Unternehmen wird der Einkauf noch primär am Einstandspreis gemessen. Das ist zu kurz gesprungen. Dekarbonisierung verändert das Spielfeld:

• Energiepreise schwanken, CO₂‑Kosten steigen.
• Kund:innen verlangen klimafreundliche Produkte – besonders in Branchen wie Fashion, Konsumgüter und Automotive.
• Banken und Investoren achten auf glaubwürdige Net‑Zero‑Pläne.

Der Einkauf wird dadurch zum strategischen Werttreiber. Entscheidend ist, wie geschickt er Kosten, Resilienz und CO₂-Reduktion kombiniert, statt diese Ziele gegeneinander auszuspielen.

Drei Arten von Dekarbonisierungsmaßnahmen im Einkauf

Praktisch lassen sich Maßnahmen grob in drei Kategorien einteilen:

1. Produktgetriebene Maßnahmen

   • Materialwechsel (z.B. Stahl mit höherem Recyclinganteil, biobasierte Fasern in der Textilbranche)
   • Designvereinfachung („Design for Sustainability“)
   • Verlängerung der Produktlebensdauer durch modulare Bauweisen

   Effekt: geringeres Materialvolumen, weniger energieintensive Rohstoffe, bessere Rezyklierbarkeit – also Kosten- und CO₂‑Vorteile.

2. Prozessgetriebene Maßnahmen

   • Optimierung der Logistik (Bündelung, Routen, Verkehrsträgerwechsel)
   • Standardisierung von Bauteilen und Komponenten
   • Zusammenarbeit mit Tier‑2/Tier‑3‑Lieferanten zur Prozessverbesserung

   Effekt: stabilere, resilientere Lieferketten – und gleichzeitig CO₂‑Reduktion, z.B. durch effizientere Transporte.

3. Energiegetriebene Maßnahmen

   • Lieferanten unterstützen, auf erneuerbare Energien umzusteigen
   • Energieeffizienz in Produktion und Lagerlogistik erhöhen

   Effekt: Doppelsieg aus niedrigeren Produktionskosten (mittelfristig) und weniger Emissionen.

Erfahrungsgemäß sind die stärksten Projekte diejenigen, die drei Fliegen mit einer Klappe schlagen: günstiger, robuster, klimafreundlicher.

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Drei Schritte zur Upstream-Dekarbonisierung – pragmatisch statt perfekt

Wer Scope‑3 ernsthaft angehen will, sollte nicht auf das perfekte Datenmodell warten. Der sinnvollste Ansatz ist ein inkrementelles Vorgehen in drei Schritten, die sich überlappen.

1. Bewertung und Ausgangslage: Daten schaffen, statt rätseln

Zuerst brauchen Sie ein realistisches Bild der Emissionen in Ihrer Lieferkette.

Kernaufgaben dieser Phase:

• Scope‑3‑Upstream-Bilanz aufsetzen (Warengruppen, Regionen, Lieferantencluster).
• Basisjahr definieren, auf das sich künftige Reduktionen beziehen.
• Relevante Product Carbon Footprints einbeziehen, wo verfügbar.
• Datenlücken akzeptieren – aber einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess etablieren.

Pragmatischer Tipp: Starten Sie mit den Top‑10‑Warengruppen oder Lieferanten, die den größten Emissionsanteil haben. 20 % der Einkaufspositionen verursachen oft 80 % der Emissionen.

2. Strategie: Klimaziele und Kostenlogik zusammenbringen

Viele Unternehmen scheitern daran, dass Kosten- und Klimastrategie gegeneinander arbeiten. Besser ist ein integrierter Ansatz, der von Anfang an folgende Punkte zusammen denkt:

• SBTi‑konforme Klimaziele: Was bedeutet 1,5 °C konkret für Ihr Einkaufsvolumen?
• Netto-Null‑Pfad: Welche Rolle spielt der Einkauf in Ihrem Übergangsplan?
• CO₂‑Supply-Chain-Management: Welche Warengruppen, Materialien und Regionen sind Priorität?
• Governance: Wer entscheidet was – Einkauf, Nachhaltigkeit, Finanzen, Geschäftsführung?

Hier lohnt sich ein früher Schulterschluss der wichtigsten Stakeholder. Wenn CFO, CPO und Nachhaltigkeitsteam gemeinsam definieren, wo ein „grüner Aufpreis“ akzeptiert ist und wo nicht, kann der Einkauf innerhalb klarer Leitplanken handeln.

3. Implementierung: Task Force, Lieferanten, Maßnahmenplan

Wenn Strategie und Datenbasis stehen, beginnt die eigentliche Arbeit.

Ein wirksames Setup umfasst:

• Eine interdisziplinäre Dekarbonisierungs-Task-Force mit Einkauf, R&D, Qualität, Supply Chain, Nachhaltigkeit, ggf. Kreislaufwirtschaft/Innovation.
• Priorisierte Lieferantenliste, basierend auf Emissionsdaten und strategischer Bedeutung.
• Einen Maßnahmenkatalog entlang der Wertschöpfungskette, nicht nur für Tier‑1.
• Regelmäßige Workshops, Supplier Days und Pilotprojekte mit ausgewählten Partnern.

Ein häufig unterschätzter Punkt: Viele Emissionstreiber sitzen nicht beim direkten Lieferanten, sondern eine oder zwei Stufen dahinter. Wer nur mit Tier‑1 spricht, bleibt an der Oberfläche.

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Wie Einkaufsabteilungen schnell sichtbare Ergebnisse erzielen

Die Frage, die sich Einkaufsleiter:innen gerade stellen: Wie kommen wir zügig vom Reden ins Tun – ohne drei Jahre Datenprojekt?

Quick Wins: Wo Sie morgen anfangen können

Wer schnell Wirkung zeigen will, sollte auf Short‑Term‑Wins mit klar messbarer CO₂‑Reduktion setzen, etwa:

• Wechsel auf Lieferanten mit nachweislich grünem Strommix bei energieintensiven Materialien.
• Umstellung von Luft- auf See- oder Bahntransporte bei geeigneten Produkten.
• Konsolidierung von Lieferanten, um Transportwege und Teillieferungen zu reduzieren.
• Einführung klimafreundlicher Standardmaterialien in neuen Produktgenerationen.

Solche Maßnahmen senken oft Kosten und Emissionen parallel und stärken die interne Akzeptanz für den CO₂‑Fokus im Einkauf.

Mittelfristige Hebel: Verträge, KPIs, Anreizsysteme

Für spürbare Transformation muss Dekarbonisierung in die Systemlogik des Einkaufs integriert werden:

• Vergabekriterien: CO₂-Fußabdruck des Produkts als fester Bestandteil von Ausschreibungen.
• Lieferantenverträge: CO₂‑Reduktionsziele, Transparenzpflichten und Datenqualität regeln.
• KPIs und Bonuslogik: Einkäufer:innen nicht nur an Einsparungen, sondern auch an CO₂‑Reduktion und Resilienz messen.

So wird aus Dekarbonisierung kein Zusatzprojekt, sondern ein Bestandteil des Tagesgeschäfts.

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Ohne interdisziplinäres Team bleibt Dekarbonisierung Stückwerk

Dekarbonisierung in der Lieferkette funktioniert nur, wenn alle relevanten Funktionen mitziehen. Der Einkauf kann treiben – aber nicht allein liefern.

Wer im Team unbedingt dabei sein sollte

Ein schlagkräftiges Setup umfasst typischerweise:

• Einkauf: Steuerung von Lieferanten, Verträgen, Preis- und Verhandlungsmacht.
• R&D / Produktentwicklung: Materialwahl, Designentscheidungen, Produktarchitektur.
• Qualitätssicherung: Zulassung neuer Materialien und Prozesse, Tests, Normen.
• Supply Chain / Logistik: Transportkonzepte, Lagerstrategien, Netzwerkdesign.
• Nachhaltigkeit / ESG: Methodik, Reporting, SBTi‑Alignment, CSRD‑Konformität.
• Kreislaufwirtschaft / Innovation (falls vorhanden): Wiederverwertung, neue Geschäftsmodelle.

Je früher diese Funktionen zusammenarbeiten, desto weniger Reibungsverluste und Zielkonflikte entstehen später.

Warum jetzt Tempo zählt

Die Zeitachse ist gnadenlos:

• CSRD-Anforderungen greifen bereits.
• 2030‑Ziele rücken näher, während viele noch an der ersten Scope‑3‑Bilanz arbeiten.
• Kund:innen und Handelspartner:innen erwarten zunehmend belastbare Daten und Pläne.

Wer heute pragmatisch startet – mit einer klaren Roadmap, einem interdisziplinären Team und ausgewählten Lieferanten – wird in zwei bis drei Jahren messbare Emissionseffekte und einen spürbaren Wettbewerbsvorteil haben. Wer wartet, wird von Regulierung, Kundenerwartungen und Kostenstrukturen überholt.

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Fazit: Drei konkrete Schritte, die Sie jetzt angehen sollten

Der Einkauf ist einer der stärksten Hebel für Dekarbonisierung – gerade in Lieferketten, in denen Scope‑3 rund 80 % des Fußabdrucks ausmacht. Wer diesen Hebel nicht nutzt, verspielt Klimaziele, Glaubwürdigkeit und wirtschaftliche Chancen.

Die drei wichtigsten nächsten Schritte:

1. Datengrundlage schaffen
   Starten Sie mit einer pragmatischen Scope‑3‑Upstream‑Bilanz, definieren Sie ein Basisjahr und verbessern Sie die Datenqualität iterativ – beginnend bei den größten Emissionsquellen.

2. Strategische Klimaziele verankern
   Leiten Sie klare, wissenschaftsbasierte Dekarbonisierungsziele ab, bringen Sie Kosten- und Klimastrategie zusammen und verankern Sie CO₂‑Ziele verbindlich im Einkauf.

3. Task Force und Lieferanten aktivieren
   Bauen Sie ein interdisziplinäres Team auf, wählen Sie priorisierte Lieferanten aus und starten Sie mit konkreten Maßnahmenprojekten entlang der Wertschöpfungskette.

Wer diese drei Punkte konsequent adressiert, macht aus dem Einkauf einen Treiber der Netto‑Null‑Transformation – statt zum Getriebenen von Regulierung und Marktanforderungen zu werden.