De CWZ-zaak verschuift de macht in ziekenhuizen. Ontdek hoe bestuur en msbâs hun positie hervinden met data, kwaliteit en AI als nieuwe stuurinstrumenten.
Waarom de zaak rond de CWZ-cardiologen iedereen wakker moet schudden
EĂ©n scheidsrechterlijke uitspraak heeft het potentieel om de machtsverhouding in Nederlandse ziekenhuizen blijvend te veranderen. Het bestuur van het Canisius Wilhelmina Ziekenhuis (CWZ) in Nijmegen verbrak de samenwerking met de maatschap cardiologie, een van de klassieke bolwerken van vrijgevestigde medisch specialisten. Het Scheidsgerecht Gezondheidszorg gaf het bestuur gelijk.
Dit raakt veel breder dan Ă©Ă©n ziekenhuis of Ă©Ă©n maatschap. Het gaat over wie uiteindelijk aan het roer staat van de ziekenhuiszorg: het bestuur of de medisch specialistische bedrijven (msbâs) en maatschappen. En het raakt direct aan grote themaâs als passende zorg, regionale concentratie, kwaliteit, veiligheid Ă©n de inzet van data en AI in de zorg.
In deze blog fileer ik wat deze zaak betekent voor ziekenhuisbesturen, msbâs en medisch specialisten â en hoe slimme inzet van data en AI helpt om inhoudelijke regie te voeren in plaats van te blijven hangen in machtsstrijd.
Wat is er feitelijk veranderd door de CWZ-uitspraak?
De kern is simpel: een ziekenhuisbestuur mag, onder goede onderbouwing, de samenwerking met een maatschap beëindigen als kwaliteit, veiligheid, samenwerking of strategie duurzaam onder druk staan. Het Scheidsgerecht bevestigde dat het bestuur daar bevoegd toe is, mits zorgvuldig gehandeld wordt.
Concreet betekent dit:
- Besturen hebben meer ruimte om door te pakken bij langdurige conflicten of structurele samenwerkingsproblemen.
- Msbâs en maatschappen kunnen zich minder beroepen op verworven rechten en historische machtsposities.
- De focus verschuift naar inhoudelijke argumenten: kwaliteit, patiëntveiligheid, doelmatigheid, regionale afstemming.
De zaak-CWZ wordt daardoor een referentiepunt. Bij ieder toekomstig conflict tussen bestuur en msb zal deze uitspraak meespelen. Juridisch, maar minstens zo belangrijk: psychologisch.
Wie vandaag een nieuw medisch specialistisch bedrijf of samenwerkingscontract opstelt, ontkomt er niet aan om de CWZ-casus in het achterhoofd te houden.
Machtsverschuiving: van maatschap naar bestuur â en straks naar data
De Nederlandse ziekenhuiszorg is jarenlang getekend door de machtsbalans tussen bestuur en medische staf. In veel algemene ziekenhuizen lagen belangrijke knoppen â productie, verwijzers, innovatie â bij de vrijgevestigde specialisten.
De realiteit in 2025:
- Budgetten staan onder extreme druk.
- Passende zorg vraagt om regionalisering en concentratie van complexe zorg.
- De arbeidsmarkt dwingt tot andere roosters, digitale zorg en efficiëntere processen.
In die context is het logisch dat raden van bestuur steviger aan het stuur willen zitten. De CWZ-uitspraak geeft ze daar expliciet ruimte voor. Maar wie alleen inzet op macht, komt vroeg of laat vast te zitten.
De volgende stap is onvermijdelijk:
Macht in het ziekenhuis verschuift van individuen en structuren naar data, uitkomstinformatie en slimme besluitvorming, steeds vaker ondersteund door AI.
Een bestuur dat kan laten zien â met harde cijfers en betrouwbare analyses â dat bepaalde keuzes nodig zijn voor kwaliteit en veiligheid, staat sterker tegenover elk msb of zorgverzekeraar. Dat is precies waar AI in de zorg relevant wordt: niet als speeltje, maar als beslisinstrument.
Wat betekent dit voor msbâs en medisch specialisten?
1. Minder onderhandeling op gevoel, meer op feiten
Maatschappen en msbâs zullen hun positie steeds minder kunnen baseren op:
- historische productieaantallen;
- âwij brengen het geld binnenâ;
- informele invloed in de organisatie.
De lat verschuift naar:
- aantoonbare kwaliteit en uitkomsten;
- samenwerking in ketens en regio;
- bijdrage aan passende zorg, ook als dat minder productie betekent;
- bereidheid om te werken met transparante data, dashboards en AI-ondersteunde besluitvorming.
De msbâs die hier goed op inspelen, blijven relevante partners. De partijen die vasthouden aan een oude reflex â âwij zijn niet in loondienst, dus we bepalen zelfâ â raken geĂŻsoleerd.
2. Contracten krijgen een ander karakter
Nieuwe samenwerkingsafspraken zullen vaker bevatten:
- heldere exit-clausules bij structurele kwaliteits- of samenwerkingsproblemen;
- resultaatsafspraken op basis van meetbare indicatoren (complicaties, heropnames, wachttijden);
- verplichtingen rond dataregistratie en deelname aan kwaliteits- en AI-projecten;
- afspraken over rol- en aansprakheidsverdeling bij gebruik van AI-beslisondersteuning.
Wie nu onderhandelt over een nieuw msb-contract en die elementen niet meeneemt, mist de beweging die in gang is gezet.
Hoe ziekenhuisbesturen deze nieuwe ruimte verstandig benutten
Meer bevoegdheid is geen vrijbrief om harder te duwen. Ziekenhuiszorg is en blijft teamsport. Besturen die nu opportunistisch gaan âreorganiserenâ, lopen grote risicoâs: vertrek van sleutelspecialisten, reputatieschade, onrust op de werkvloer.
De besturen die het goed doen, hebben een paar dingen gemeen.
1. Ze bouwen een inhoudelijk Ă©n datagedreven dossier op
Een duurzame beslissing over een maatschap of vakgroep hoort nooit alleen op emotie te rusten. Noodzakelijke basis:
- structurele kwaliteits- en veiligheidsdata;
- spiegelinformatie ten opzichte van vergelijkbare ziekenhuizen;
- patiënt- en medewerkerstevredenheid;
- inzet, bereikbaarheid en wachttijden;
- financiële impact.
AI kan hier helpen door:
- patronen te herkennen in complicaties en heropnames;
- scenarioâs door te rekenen (wat gebeurt er met capaciteit, wachttijden, kosten als we zorg concentreren of anders organiseren?);
- voorspellende modellen te maken voor drukte op SEH of OK.
Daardoor verschuift het gesprek aan tafel. Niet langer: âwij vinden dat het niet goed gaatâ, maar: âde data laten zien dat deze uitkomsten structureel achterblijven, en dat alternatieve organisatievormen realistischer en veiliger zijn.â
2. Ze zetten professionele governance op AI en data
Als bestuur de regie wil nemen op basis van data en AI, moet de governance kloppen:
- duidelijke eigenaarschap van datakwaliteit (medisch specialisten, ICT, kwaliteit & veiligheid);
- een medisch-ethische commissie die meekijkt naar AI-toepassingen;
- transparante afspraken over:
- wie welke beslisinformatie ziet;
- hoe AI-adviezen worden gewogen;
- hoe fouten en bias worden gesignaleerd en gemeld.
De boodschap aan de medische staf wordt dan anders: niet âwij nemen de macht overâ, maar âwe gaan samen sturen op dezelfde, betrouwbare informatieâ.
3. Ze investeren in relationeel leiderschap
De CWZ-zaak laat óók zien wat er gebeurt als conflicten escaleren. Besturen die verstandig met hun nieuwe positie omgaan:
- investeren in vertrouwen en transparantie met de medische staf;
- stellen gezamenlijke doelen op het gebied van kwaliteit, passende zorg en digitalisering;
- gebruiken conflictinstrumenten (mediation, professioneel toezicht) ruim vóórdat het Scheidsgerecht in beeld komt.
Oftewel: de juridische machtspositie is verbeterd, maar het echte verschil wordt gemaakt in de vergaderzaal, op de werkvloer en in de data- en AI-projecten die je samen start.
Waar raakt dit de AI-agenda in de Nederlandse zorg?
De campagne âAI voor Nederlandse Zorg: Innovatie in de Gezondheidszorgâ draait niet alleen om technologie. Het gaat om wie de regie heeft over hoe AI wordt ingezet.
De les uit de CWZ-zaak is helder:
Besturen die nu geen visie ontwikkelen op datagedreven en AI-ondersteund sturen, laten hun nieuwe machtspositie leeglopen.
Concreet: drie AI-toepassingen die bestuur en staf verbinden
-
Predictieve capaciteitsplanning
Met AI-modellen kun je:- piekdrukte op SEH en klinische afdelingen voorspellen;
- OK-capaciteit slimmer verdelen over specialismen;
- wachttijden voor poliklinieken sturen.
Dit raakt direct aan afspraken met msbâs over productie, diensten en inzetbaarheid.
-
Uitkomstgestuurde zorgpaden
Door klinische data, PROMs en registraties te combineren, zie je:- welke variatie er is tussen specialisten en teams;
- waar onnodige diagnostiek of ligdagen ontstaan;
- waar concentratie van complexe zorg zinvol is.
Daarmee kun je in gesprek over herinrichting van zorg, niet op gevoel maar op bewijs.
-
Kwaliteit en veiligheid realtime monitoren
AI kan afwijkende patronen vroeg signaleren, zoals:- stijgende complicatiepercentages;
- toename van medicatiefouten;
- opvallende heropnames per vakgroep.
Als bestuur en staf afspreken hoe daarmee wordt omgegaan, ontstaat een gedeelde verantwoordelijkheid in plaats van een wij-zij-discussie.
Praktische stappen voor bestuurders en msbâs in 2025â2026
Voor iedereen die nu met deze themaâs worstelt, is er een vrij helder stappenplan.
Voor raden van bestuur
- Herijk de samenwerkingsafspraken met msbâs en vrijgevestigde specialisten, met oog voor:
- kwaliteitscriteria;
- dataverplichtingen;
- ruimte voor herinrichting van zorg.
- Bouw een integraal dataplatform dat medisch, financieel en procesmatig inzicht combineert.
- Start 1â2 concrete AI-pilots die direct relevant zijn voor strategische keuzes (bijv. capaciteit, wachttijden, heropnames).
- Investeer in dialoog: organiseer sessies met medische staf over AI, eigenaarschap en professionele normen.
Voor msb-besturen en vakgroepen
- Maak je eigen kwaliteits- en uitkomstdashboard en zorg dat het klopt voordat het bestuur het doet.
- Formuleer een visie op AI in jullie vakgebied: waar ligt meerwaarde, waar zijn grenzen?
- Wees proactief in passende zorg: denk mee over concentratie, substitutie naar de eerste lijn en digitale zorg.
- Investeer in leiderschap: jonge medisch specialisten en AI-vaardige collegaâs aan tafel bij de grote gesprekken.
Wie deze stappen oppakt, komt uit de verdedigingsstand. In plaats van âmacht verliezenâ ontstaat gedeelde regie op basis van inhoud en data.
Slot: macht, vertrouwen en algoritmes
De zaak rond de CWZ-cardiologen markeert een duidelijk omslagpunt: ziekenhuisbesturen hebben aantoonbaar meer ruimte gekregen om in te grijpen in de samenwerking met msbâs en maatschappen. Wie alleen kijkt naar de juridische kant, mist echter de belangrijkste beweging.
De komende jaren verschuift de echte macht naar wie de data beheerst, wie AI verstandig kan inzetten en wie in staat is om die inzichten te vertalen naar betere zorg voor patiënten. Bestuur en medische staf die dat samen oppakken, bouwen een veerkrachtig ziekenhuis. Wie blijft hangen in oude loopgraven, loopt achter de feiten aan.
Voor iedereen die nu keuzes moet maken â bestuurder, medisch specialist, msb-bestuurder â is de vraag niet meer Ăłf deze machtsverschuiving plaatsvindt, maar: hoe zorg jij dat jouw organisatie er beter uitkomt?