Belajar dari TASPEN: SDM Cerdas untuk Asuransi & Bank AI

Kenapa Penghargaan SDM TASPEN Penting Buat Era AI di Keuangan?

Satu hal yang sering dilupakan dalam transformasi digital: teknologi boleh canggih, tapi yang menyalakan atau mematikan dampaknya tetap manusia.

PT TASPEN (Persero) baru saja meraih penghargaan Excellence in Learning Experience di ajang 20th Annual MarkPlus Conference dan MILEA 2025. Sekilas ini seperti penghargaan HR biasa. Tapi kalau kita bedah, model pengembangan SDM yang TASPEN bangun sebenarnya sangat relevan untuk industri asuransi dan perbankan yang sedang mengadopsi AI dan digital banking.

Di seri “AI dalam Industri Asuransi Indonesia: Transformasi Digital” ini, saya ingin pakai kasus TASPEN sebagai contoh konkret: bagaimana lembaga keuangan yang mengelola dana publik bisa memperkuat kapabilitas manusia dulu, supaya pemanfaatan teknologi — termasuk AI — benar‑benar terasa di layanan dan inklusi keuangan.

Artikel ini akan membahas:

• Apa yang sebenarnya TASPEN lakukan di balik penghargaan tersebut
• Kompetensi kepemimpinan apa yang mereka bentuk dan kenapa ini krusial untuk AI
• Pelajaran praktis untuk perusahaan asuransi dan bank digital di Indonesia

---

Apa yang TASPEN Lakukan Berbeda dalam Pengembangan SDM?

Intinya, TASPEN tidak hanya mengadakan pelatihan, tapi merancang experience belajar yang berkelanjutan dan berdampak ke bisnis. Itu yang diapresiasi lewat penghargaan MILEA kategori Experience.

Beberapa poin kunci dari program mereka:

1. Corporate Leadership Training yang benar‑benar strategis

Program Corporate Leadership Training TASPEN bukan “training sekali datang, selesai”. Program ini:

• Dirancang khusus untuk memperkuat kompetensi inti kepemimpinan
• Dikembangkan bersama pihak eksternal (MarkPlus), jadi ada benchmark dan standar praktik terbaik
• Didukung coaching dan pendampingan berkelanjutan, bukan cuma sesi kelas

Program ini kemudian diuji lewat dampaknya ke organisasi, misalnya:

• Inovasi layanan lebih cepat muncul
• Sistem internal diperbaiki dan dipercepat
• Budaya kinerja (performance culture) jadi lebih kuat

Ini tipe pendekatan yang jarang dilakukan: pelatihan dijadikan proyek perubahan, bukan sekadar agenda rutin HR.

2. Fokus ke kompetensi yang sangat relevan dengan era digital

TASPEN meng-highlight 6 kompetensi inti kepemimpinan:

• Driving Innovation – mendorong lahirnya ide dan solusi baru
• Digital Leadership – memimpin di tengah teknologi dan data
• Leading Change – mengelola orang di tengah perubahan
• Customer Focus – berorientasi tajam ke kebutuhan peserta
• Strategic Orientation – melihat dampak jangka panjang
• Driving Execution – memastikan ide benar‑benar dieksekusi

Kalau Anda perhatikan, ini persis kompetensi yang dibutuhkan ketika perusahaan mulai mengimplementasikan:

• AI untuk underwriting otomatis di asuransi
• Chatbot cerdas dan co‑pilot untuk CS di bank digital
• Sistem fraud detection berbasis machine learning

Teknologi bisa dibeli. Kompetensi di atas harus dibangun.

3. Pengalaman belajar yang efektif, interaktif, dan berkelanjutan

Kategori penghargaan yang TASPEN raih adalah Excellence in Learning Experience. Artinya, yang dinilai bukan hanya materi, tapi juga:

• Bagaimana peserta terlibat aktif, bukan pasif
• Bagaimana pembelajaran berkelanjutan, bukan event sesaat
• Bagaimana output belajar terhubung dengan kinerja dan layanan

Dalam konteks lembaga pengelola dana pensiun ASN seperti TASPEN, ini penting sekali. Mereka harus menjaga:

• Kepercayaan peserta (ASN yang menabung untuk masa pensiun)
• Kepastian manfaat pensiun dan perlindungan
• Transparansi layanan yang makin dituntut publik

TASPEN menjadikan pembelajaran sebagai alat untuk menjaga pilar‑pilar tersebut, bukan sekadar memenuhi kewajiban pelatihan.

---

Jembatan ke AI: SDM Tangguh Dulu, Baru Transformasi Digital

Banyak perusahaan asuransi dan bank digital di Indonesia sedang agresif bicara AI, big data, dan open finance. Yang sering luput: kalau SDM‑nya tidak dipersiapkan, teknologi hanya jadi poster di presentasi, bukan perubahan nyata di lapangan.

Model TASPEN memberi beberapa pelajaran penting.

1. Digital leadership adalah pondasi adopsi AI

TASPEN secara eksplisit memasukkan Digital Leadership sebagai kompetensi inti. Ini sinyal penting.

Dalam konteks asuransi dan perbankan:

• Digital leadership artinya pimpinan mengerti potensi dan batas AI, bukan hanya ikut tren
• Mereka bisa menghubungkan use case AI dengan tujuan nyata: menurunkan biaya operasional, mempercepat klaim, meningkatkan inklusi keuangan
• Mereka berani mengubah proses, bukan sekadar menempelkan teknologi ke proses lama

Tanpa pemimpin yang paham digital, proyek AI sering berakhir sebagai:

• Pilot project yang tidak pernah di-scale
• Sistem mahal yang tidak dipakai frontline
• Inisiatif yang bagus di atas kertas, tapi tidak mengubah pengalaman nasabah

2. Inklusi keuangan butuh kombinasi SDM berkualitas + teknologi

TASPEN punya misi jelas: memberi rasa aman dan kepastian masa depan ASN melalui layanan yang transparan dan andal.

Kalau kita tarik ke konteks inklusi keuangan dan asuransi berbasis AI:

• AI bisa membantu membaca data dan menilai risiko nasabah yang sebelumnya sulit diakses (misalnya UMKM di daerah)
• Tapi SDM-lah yang mendesain produk, mengelola risiko, dan menjelaskan ke masyarakat
• Tanpa empati dan pemahaman konteks lokal dari SDM, AI justru bisa menimbulkan kesenjangan baru

TASPEN menjaga kepercayaan jutaan ASN dengan kombinasi:

• Penguatan tata kelola perusahaan melalui pemimpin yang kompeten
• Komitmen transparansi dan pencegahan korupsi
• Pengembangan SDM yang sistematis

Ini pola yang sangat relevan untuk perbankan dan asuransi yang ingin memperluas jangkauan dengan AI, terutama di daerah yang belum tersentuh layanan keuangan formal.

3. Transformasi digital itu maraton, bukan sprint

Program pengembangan SDM TASPEN:

• Didampingi dengan coaching dan pendampingan berkelanjutan
• Diarahkan untuk mendukung transformasi berkelanjutan, bukan proyek jangka pendek

Hal yang sama berlaku untuk implementasi AI di industri keuangan:

• Tahun pertama biasanya fokus ke use case cepat: chatbot, scoring sederhana, otomasi tugas rutin
• Tahun kedua dan ketiga mulai masuk ke underwriting otomatis, deteksi fraud, dan personalisasi produk
• Tanpa SDM yang terus disiapkan, fase kedua dan ketiga ini hampir pasti macet

Saya melihat banyak organisasi ingin langsung “loncat” ke AI canggih, tapi tidak menyiapkan:

• Kurikulum learning yang relevan
• Jalur karier baru (misalnya data product owner, AI governance lead)
• Budaya pengambilan keputusan berbasis data

TASPEN memberikan contoh: bangun dulu sistem pembelajaran dan budaya kepemimpinan, baru percepat teknologinya.

---

Apa yang Bisa Ditiru Asuransi & Bank Digital dari TASPEN?

Kalau Anda berada di industri asuransi, fintech, atau bank digital, ada beberapa hal praktis yang bisa diadopsi.

1. Rancang “AI & Digital Leadership Academy” internal

Alih‑alih training acak, bentuk program terstruktur seperti Corporate Leadership Training TASPEN, dengan fokus:

• Mindset digital & AI: apa yang bisa dan tidak bisa dilakukan AI
• Use case spesifik: underwriting otomatis, klaim digital, fraud detection, personalisasi penawaran
• Human‑AI collaboration: kapan manusia harus override sistem, bagaimana menjelaskan keputusan AI ke nasabah

Susun modul inti yang mirip kompetensi TASPEN:

• Driving Innovation → lokakarya ide produk berbasis data
• Digital Leadership → pemahaman end‑to‑end arsitektur digital banking / asuransi digital
• Leading Change → mengelola resistensi karyawan saat sistem lama diganti
• Customer Focus → desain journey nasabah di kanal digital dan fisik
• Strategic Orientation → prioritisasi investasi teknologi yang memberi dampak nyata
• Driving Execution → OKR atau KPI yang terkait langsung dengan proyek digital dan AI

2. Jadikan program learning sebagai bagian strategi bisnis, bukan biaya

TASPEN jelas memposisikan pengembangan SDM sebagai:

• Alat untuk memperbaiki layanan
• Cara untuk memperkuat tata kelola
• Kontributor langsung ke transformasi perusahaan

Di industri asuransi dan perbankan, program serupa bisa diikat ke:

• Target penurunan waktu proses klaim (misal dari 14 hari jadi 3 hari)
• Peningkatan adopsi kanal digital oleh nasabah
• Penurunan tingkat fraud lewat kombinasi AI + pelatihan deteksi pola mencurigakan untuk staf

Artinya, setiap investasi learning:

• Punya business owner yang jelas
• Diukur bukan dari jumlah jam training, tapi dari hasil bisnis

3. Bangun budaya transparansi dan kepercayaan berbasis data

TASPEN menempatkan dirinya sebagai pengelola dana pensiun yang:

• Transparan
• Menjaga kepastian masa depan peserta
• Mendukung program pemerintah seperti Asta Cita untuk kesejahteraan masyarakat

Di era AI, kepercayaan (trust) jadi mata uang utama:

• Nasabah harus yakin data mereka aman
• Mereka perlu penjelasan yang masuk akal saat klaim ditolak atau premi naik
• Regulator menuntut jejak audit yang jelas untuk keputusan berbasis algoritma

Pengembangan SDM harus memasukkan:

• Etika penggunaan data dan AI
• Kecakapan komunikasi data (menjelaskan hal teknis dengan bahasa sederhana)
• Kepatuhan regulasi (OJK, perlindungan data, anti-fraud)

---

Menghubungkan Tiga Hal: SDM, AI, dan Inklusi Keuangan

Kalau disederhanakan, pola sukses seperti TASPEN di era digital keuangan bertumpu pada tiga hal yang saling menguatkan:

1. SDM unggul dan adaptif
   Dibentuk lewat program pembelajaran yang serius, terstruktur, dan berkelanjutan.

2. Teknologi cerdas (termasuk AI)
   Digunakan untuk mengotomasi proses, menganalisis risiko, dan mempersonalisasi layanan.

3. Misi inklusi dan keadilan keuangan
   Fokus ke rasa aman peserta, keterjangkauan, dan transparansi — bukan hanya margin jangka pendek.

TASPEN menunjukkan bahwa lembaga pengelola dana pensiun ASN bisa:

• Menguatkan tata kelola dan kepemimpinan
• Menjaga kepercayaan peserta di tengah isu korupsi dan tantangan operasional
• Tetap bergerak ke arah transformasi digital dan layanan yang lebih cepat

Bagi perusahaan asuransi dan bank digital yang sedang mengembangkan produk berbasis AI, pelajarannya jelas:

“AI hanya akan sekuat kualitas manusia yang merancang, mengawasi, dan menggunakan sistem tersebut.”

---

Langkah Berikutnya untuk Perusahaan Asuransi & Bank Digital

Kalau Anda sedang berada di posisi pemimpin transformasi digital, Chief Risk Officer, atau HR di industri keuangan, tiga langkah awal berikut cukup realistis untuk 6–12 bulan ke depan:

1. Audit kompetensi kepemimpinan digital saat ini
   Petakan seberapa siap pimpinan Anda di aspek innovation, digital literacy, dan change management.

2. Desain program leadership berbasis use case AI
   Jangan mulai dari teknologi, mulai dari masalah bisnis: klaim lambat, fraud tinggi, biaya operasional besar. Lalu tarik ke AI dan kompetensi SDM yang dibutuhkan.

3. Ikutkan HR dalam desain roadmap AI
   Tim teknologi tidak boleh berjalan sendiri. HR harus duduk di meja yang sama untuk memastikan ada jalur learning, coaching, dan perubahan budaya yang jelas.

Seri “AI dalam Industri Asuransi Indonesia: Transformasi Digital” ini akan terus mengulas contoh‑contoh konkret lain: dari underwriting otomatis, klaim berbasis foto dan dokumen digital, sampai fraud detection yang memanfaatkan data lintas lembaga. Kasus TASPEN memberi fondasi penting: kalau SDM dan kepemimpinan tidak dibangun, semua itu hanya wacana di slide presentasi.

Pertanyaannya sekarang: apakah organisasi Anda sudah menyiapkan pemimpin dan SDM yang siap hidup berdampingan dengan AI, atau baru membeli teknologinya saja?