Et si le marketing redevenait le moteur de la stratégie ?

En 2025, moins d’un directeur marketing sur deux participe réellement à la planification stratégique de son entreprise. Dans près de 40 % des organisations, le marketing se limite à « faire de la com’ ». Résultat : la fonction perd de l’influence, alors même qu’elle devrait être au cœur des décisions de croissance et de transformation.

Voici le vrai problème : le marketing s’est déplacé vers l’aval – acquisition, campagnes, réseaux sociaux, activation court terme – au détriment de sa mission première : orienter le business, définir l’offre, piloter la valeur client et la valeur marque dans la durée.

Ce billet propose une autre lecture de 2026 : et si l’IA, la data et la pression court-termiste devenaient enfin des prétextes pour remettre le marketing au centre de la stratégie d’entreprise ?

Nous allons voir comment :

• sortir de la « myopie » communicationnelle ;
• repositionner le CMO comme copilote de la croissance rentable et durable ;
• utiliser l’IA non comme jouet technologique, mais comme levier de décision stratégique ;
• construire un marketing vraiment responsable, capable d’embarquer la direction générale et la finance.

1. Le marketing s’est rétréci : d’architecte à simple orchestrateur média

Le constat est brutal : le marketing s’est laissé enfermer dans la communication.

Les études internationales récentes le confirment :

• plus de 80 % des directions marketing pilotent la communication et les médias ;
• moins de 30 % ont réellement la main sur l’innovation ;
• dans près de 40 % des entreprises, les grandes décisions marketing (offre, prix, expérience) sont prises en dehors des équipes marketing.

Autrement dit, le marketing est souvent :

• exécutant des plans média décidés en fonction du budget restant ;
• « fournisseur de contenus » pour les réseaux sociaux et le CRM ;
• garant de la charte graphique, plus que de la trajectoire de valeur.

Comment on en est arrivé là

Ce rétrécissement n’est pas un hasard. Plusieurs mouvements se sont combinés :

• Pression court-termiste : priorité absolue au ROI immédiat, au coût d’acquisition, au trimestre en cours. L’investissement de marque, d’innovation, de relation client long terme passe au second plan.
• Explosion des canaux : social, programmatique, influence, retail media... Le marketing a passé dix ans à courir derrière les points de contact, au lieu de garder la main sur le sens et la direction.
• Montée de la data et de l’IT : la fonction s’est retrouvée dépendante des équipes data/tech, parfois dépossédée de la compréhension client au profit de la DSI ou de la direction e‑commerce.

Résultat : beaucoup d’équipes marketing gèrent la conversation avec le client, mais plus la proposition de valeur. Or, sans rôle sur l’offre, les prix, l’expérience, la fonction perd logiquement son poids politique dans l’entreprise.

Tant que le marketing reste cantonné à la communication, il restera considéré comme un centre de coût, pas comme un moteur de croissance.

2. 2026 : l’occasion de remettre la stratégie client au centre

La bonne nouvelle, c’est que le contexte 2025–2026 crée une fenêtre de tir unique pour réaffirmer le rôle stratégique du marketing.

Pourquoi maintenant ?

• L’IA générative bouscule les contenus, les métiers, les coûts de production. On ne peut plus se contenter d’optimiser des bannières : il faut repenser la chaîne de valeur marketing.
• La croissance devient plus difficile : inflation, arbitrages budgétaires des ménages, saturation publicitaire… Les directions générales cherchent des relais de croissance plus fins, basés sur la valeur client, pas juste sur le volume.
• Les enjeux de durabilité et de régulation (CSRD, reporting extra-financier, contraintes environnementales) obligent à questionner les modèles d’affaires.

Au cœur de tout cela, une conviction : le marketing doit redevenir la voix du client dans la stratégie d’entreprise.

Concrètement, cela signifie que le CMO doit reprendre la main sur trois sujets clés :

1. Qui sont nos clients prioritaires et quelle valeur réelle créent-ils ?
2. Quel mix d’offres et de modèles économiques permet une croissance rentable dans le temps (pas seulement sur l’année) ?
3. Comment concilier cette croissance avec les contraintes environnementales et sociales ?

Du CMO « directeur de la com’ » au CMO « Chief Growth & Value Officer »

Dans les faits, le directeur marketing qui reste focalisé sur le plan médias 2026 sera marginalisé. Celui qui devient copilote de la croissance rentable et durable sera indispensable au COMEX.

Son agenda doit évoluer :

• moins de temps sur « quel poste TikTok pour la Saint-Valentin ? » ;
• plus de temps sur « comment augmenter la valeur vie client de 15 % tout en réduisant notre empreinte carbone ? ».

3. Faire de l’IA un levier stratégique, pas un gadget marketing

On entend beaucoup que « 2026 sera l’année de la pleine adoption de l’IA marketing ». C’est vrai… mais le risque, c’est de rester bloqué sur l’IA comme outil d’optimisation de campagnes.

Pour redevenir stratégique, la fonction marketing doit aborder l’IA à trois niveaux :

3.1. Niveau 1 : automatiser et industrialiser

Oui, il faut automatiser tout ce qui est répétitif :

• génération et déclinaison de contenus ;
• segmentation opérationnelle ;
• personnalisation de scénarios CRM ;
• optimisation d’enchères média.

Ce niveau permet de gagner en productivité, de rebasculer du temps et du budget vers des sujets plus structurants. Mais ce n’est que la base.

3.2. Niveau 2 : éclairer les décisions d’investissement

Le vrai saut vient quand l’IA nourrit la décision stratégique, par exemple :

• simulations de marketing mix modelling plus robustes pour arbitrer entre TV, retail media, search, influence, etc. ;
• projections de valeur vie client (CLV) par segment pour prioriser les investissements ;
• scénarios « what if » sur l’impact de la hausse des prix, de la baisse de promo, ou de l’allongement des durées de garantie.

L’objectif : passer du reporting de performance au pilotage de scénarios, présenté aux directions générales et financières.

3.3. Niveau 3 : repenser l’offre et le modèle d’affaires

L’IA permet aussi de :

• analyser finement les usages clients pour concevoir de nouvelles offres (abonnement, location, services à l’usage) ;
• détecter des signaux faibles dans les feedbacks, les avis, les conversations sociales pour guider l’innovation ;
• modéliser l’impact de modèles circulaires (seconde main, reconditionné, réparation, consigne) sur le chiffre d’affaires et la marge.

C’est là que le marketing redevient stratégique : en utilisant l’IA pour structurer les choix de portefeuille d’offres, de prix et de services, pas seulement pour rédiger plus vite des posts LinkedIn.

4. Réconcilier marketing, finance et direction générale

Tant que le marketing parle GRP, reach et likes, et que la finance parle EBITDA, cash et actifs, tout le monde se frustre. Le point de bascule politique se joue dans le dialogue entre CMO, DAF et DG.

Parler enfin le langage de la valeur

Pour peser dans les arbitrages, le marketing doit :

• montrer la valeur financière des marques : valorisation des actifs immatériels, impact sur le pricing power, sur le taux de churn, sur la résilience en période de crise ;
• piloter la valeur client : coût d’acquisition vs valeur vie client, contribution des segments à la marge, effet des programmes de fidélité sur la récurrence ;
• relier les initiatives de durabilité à la performance : réduction des coûts (réduction du gaspillage, retour produits), accès à de nouveaux segments, meilleure rétention.

Un exemple concret :

• Scénario A : on coupe de 20 % le budget marque, on maintient les promos.
• Scénario B : on baisse les promos de 10 %, on réalloue en communication de marque et en amélioration du service.

Le rôle du marketing stratégique consiste à quantifier l’impact sur :

• la marge brute à 2 ans ;
• le taux de réachat ;
• le coût d’acquisition futur (grâce au capital de marque) ;
• et à présenter cela à la DAF, chiffres à l’appui.

Reprendre la main sur la planification stratégique

Être à la table de la stratégie, ce n’est pas « faire une slide persona » en séminaire. C’est :

• co-construire avec la DG les trajectoires de croissance (par marché, par segment, par canal) ;
• proposer des choix clairs : sur quels clients on investit, quels canaux on privilégie, quels produits on fait évoluer ou arrêter ;
• intégrer les contraintes de durabilité dans les analyses de rentabilité.

Un CMO stratégique arrive en comité exécutif avec :

• une lecture précise des tensions clients (prix, confiance, disponibilité, impact environnemental) ;
• des scénarios chiffrés ;
• et des recommandations assumées, pas seulement des dashboards.

5. Croissance rentable ET durable : la vraie responsabilité du marketing

On entend souvent que « les consommateurs ne placent plus l’écologie en priorité dans leurs préoccupations ». C’est globalement vrai en 2025… mais c’est justement pour cela que les directions marketing ne peuvent pas attendre un sursaut citoyen pour bouger.

Le sujet n’est plus : « faut-il faire du marketing durable ? », mais :
« Comment concevoir un modèle de croissance qui tienne encore dans 10 ans ? »

Intégrer les modèles d’affaires circulaires au cœur de la stratégie

Les équipes marketing ont une carte majeure à jouer sur :

• la conception d’offres circulaires (location, abonnement, seconde main, réparation, reconditionné) ;
• la mise en récit d’une consommation plus responsable, désirable, simple à adopter ;
• la création de parcours clients qui facilitent le choix responsable sans culpabiliser.

Par exemple, côté marketing stratégique, cela signifie :

• travailler avec les opérations et la supply chain pour évaluer la viabilité d’un service de reprise et revente ;
• tester des offres hybrides (achat + abonnement services) ;
• mesurer l’impact sur : marge, fréquence d’achat, satisfaction, empreinte carbone.

Repositionner la marque comme boussole de sens

La marque n’est plus seulement un actif de notoriété. Elle devient la boussole qui articule performance économique et responsabilité.

En pratique :

• clarifier une promesse cohérente avec les engagements RSE ;
• arrêter les dissonances entre discours et réalité (greenwashing, social washing) ;
• intégrer les équipes marketing dans les décisions RSE structurantes, pas seulement dans la communication du rapport annuel.

Le marketing responsable n’est pas une « campagne RSE » en fin d’année. C’est une série de choix de portefeuille, de prix, de service et de relation assumés sur plusieurs années.

6. Par où commencer en 2026 ? Un plan concret pour les directions marketing

Si vous dirigez une équipe marketing en France aujourd’hui, voici un plan d’action réaliste sur 12 mois pour redevenir stratégique.

1. Clarifier le périmètre et l’ambition du marketing

• Formaliser, avec la DG, le rôle du marketing : communication uniquement, ou aussi offre, prix, expérience, innovation ?
• Si le périmètre est trop réduit, préparer une note stratégique argumentée pour l’élargir progressivement.

2. Installer un pilotage par la valeur client et la valeur marque

• Mettre en place (ou fiabiliser) un indicateur de valeur vie client par segment ;
• suivre quelques indicateurs clefs de capital de marque (préférence, considération, justification du prix) ;
• relier ces indicateurs aux résultats financiers de manière régulière (revue trimestrielle avec la DAF).

3. Utiliser l’IA pour liberer du temps… et nourrir la stratégie

• Automatiser au maximum la production de variantes créatives, de reporting, de segmentation opérationnelle ;
• consacrer ce temps libéré à des travaux de fond : analyses de portefeuille, études clients, scénarios de croissance ;
• lancer un premier projet de marketing mix modelling ou de simulation de CLV, même modeste, pour crédibiliser la démarche.

4. Ouvrir un chantier « croissance durable » en binôme avec la RSE

• Cartographier les irritants clients qui sont aussi des non-sens écologiques (gaspillage, surpackaging, retours massifs) ;
• identifier 2 ou 3 tests concrets de modèles circulaires (offre reconditionnée, reprise, service de prolongation de durée de vie) ;
• construire un business case précis pour chaque test.

5. Structurer un nouveau dialogue avec la direction générale

• Passer d’un reporting « campagnes et KPIs médias » à un reporting stratégique : valeur client, capital de marque, scénarios de croissance ;
• proposer un rendez-vous régulier CMO–DG–DAF dédié au pilotage de la valeur marketing ;
• assumer une posture de co‑décideur, et pas seulement de « fournisseur de supports de communication ».

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Le marketing en 2026 n’a pas vocation à être l’utilisateur le plus avancé de l’IA générative de l’entreprise. Son rôle est bien plus ambitieux : devenir la fonction qui relie le client, le modèle économique et la responsabilité de long terme.

Les directions qui accepteront ce repositionnement gagneront en influence, en utilité et, très concrètement, en budget. Les autres continueront à se battre pour quelques points de part de voix sur TikTok.

À vous de choisir dans quel camp sera votre équipe marketing l’an prochain.