复星在支付宝用慢直播与15亿元优惠券跑通全域闭环。本文拆解支付宝在智慧零售中的AI经营底座：会员联动、内容转化与线下承接。
支付宝的AI零售底座：复星案例拆解会员、内容与全域增长
春节档最“反常识”的增长，往往来自最慢的内容。
复星把上海豫园灯会搬进支付宝做“慢直播”，最终累计8300万人次观看——接近豫园两年的线下客流量。紧接着，复星在 515 家庭日首次在平台侧“all in”，通过支付宝发放15亿元优惠券，半个多月发券近200万张，其中松鹤楼面馆一款券被抢60万张；老庙单场直播带来550万元+ GMV，且抢黄金的人里90后占比过半。
这不是一场单纯的“平台投流+直播卖货”。我更愿意把它看成一次典型的新零售实验：支付工具正在变成AI驱动的经营操作系统。对电商与新零售团队来说，这类变化的价值在于——它把“人、货、场”重新组织成可计算、可运营、可迭代的闭环。
复星这种“多品牌集团”，数字化最难的不是上系统
结论先说：多品牌集团的数字化瓶颈，通常卡在“协同”和“统一经营口径”，而不是卡在某个功能有没有。
复星这类跨产业、跨品牌集团（零售、文旅、餐饮、商业地产、线上服务等并存）常见三道坎：
- 会员资产分散但无法联动：会员总量很大（复星沉淀了数亿级会员），但分散在各品牌自有体系里，触达、激活、复购难形成“集团合力”。
- 用户结构变化太快：消费主力年轻化，偏好迭代快。传统文化品牌（如豫园、老庙）要“变年轻”，靠拍脑袋不行，得靠数据与运营体系。
- 1+1>2很难落地：集团协同常沦为口号。没有统一的人群洞察、权益体系、营销节奏和衡量指标，就做不出真正的“流量互哺”。
这也是为什么很多集团做数字化时会出现一种尴尬：各品牌都很努力，但合在一起并不更强。
支付宝在智慧零售生态里，真正稀缺的是“以人”为中心的连接能力
结论先说：支付宝的独特价值不在“多一个渠道”，而在“把支付、会员、内容、到店服务连接成同一套经营链路”。
很多人对支付宝的印象仍停留在支付与理财。但在智慧零售语境下，支付宝更像一个开放平台：小程序、券、会员、内容（短视频/直播）、商圈/门店工具、精准触达等能力被组合起来，形成一套可复用的“增长结构”。
复星合作中最关键的变化，是从“点状合作”变成“面状经营”：
- 内容把公域注意力拉进来：豫园灯会慢直播，本质是用低打扰、高停留的内容形态完成大规模触达。
- 权益把注意力转成行动：15亿元券不是撒钱，而是把不同品牌的权益打包成“集团级活动”，让用户第一次以“复星生活方式”的视角进入品牌矩阵。
- 到店与交易把行动变成资产：领券—核销—入会—复购，形成可追踪的链路，最终沉淀为可运营的会员资产。
如果把这件事放到“人工智能在电子商务与新零售”的大主题里看，它的意义是：AI要发挥价值，先要有统一的数据与触点；而支付场景天然是高频、强意图、可闭环的触点。
从豫园与老庙看：AI驱动的新零售，不靠“热闹”，靠“可复利的链路”
结论先说：直播、券、商圈数字化只有在“人群分层+内容分发+权益设计+门店承接”贯通时，才会变成可复利的增长。
1）豫园：从“流水生意”转向“可持续经营”
豫园过去的典型痛点是：人很多，但“打卡多、消费少”；游客来了就走，沉淀弱、复购弱。
它的解法其实很清晰：
- 先识别人是谁：本地客、外地客、亲子、年轻情侣、国潮爱好者、境外游客……不同人群的动机完全不同。
- 再重构场：引入国潮品牌、打造“猫街”等可传播的年轻化场景，让豫园不只在节假日爆。
- 最后做线上线下联动：通过平台能力把“线上内容种草—线下到访—权益核销—会员沉淀”连成一条链。
五一期间豫园单日接待近30万人次，更值得注意的是：旺季后本地客开始成为主流。这类结构变化往往来自“运营系统升级”，而非一次活动的偶然。
2）老庙：年轻化不是改个包装，而是换一套“人群运营方法”
老庙过去用户以45岁为界较均衡，但在活动中，线上直播消费与线上领券到店的客户更多集中在25-35岁，且对产品偏好更偏设计感与东方美学。
这里面有两点非常“AI友好”：
- 人群标签可被验证：谁看了直播、领了券、到店核销、买了哪类款式，数据会反向校验“年轻化定位”是不是伪命题。
- 商品策略可被快速迭代：把热卖款的特征拆开（设计元素、价位带、送礼场景、节日节点），下一轮上新与投放更有把握。
并且，老庙十几天线下新会员净增1万个。对零售而言，最值钱的不是某场GMV，而是把一次交易变成可持续触达的关系。
跟阿里、京东相比：支付宝的优势更像“经营底座”而不是“货架渠道”
结论先说：阿里、京东强在电商交易效率；支付宝更强的是“服务型触点+线下承接+统一身份”的组合。
做新零售的人都知道：
- 在阿里体系里，强项通常是货架电商、搜索推荐、内容电商联动，适合标准化商品与规模化履约。
- 在京东体系里，强项通常是供应链、履约、3C与高客单信任，以及更强调确定性的交付体验。
- 而支付宝更像一个“高频身份与服务入口”：支付是确定性行为，线下核销是确定性行为，会员与权益更容易被串起来。
这并不意味着“哪家更好”，而是提醒企业：平台选型要看你的经营矛盾在哪里。
- 如果你缺“卖货效率”，货架与物流优势更关键。
- 如果你缺“线下转化与会员经营”，支付型平台的闭环能力更关键。
- 如果你是多品牌集团，最稀缺的往往是“统一的人群运营与协同增长”。
把支付宝用成“AI经营系统”：3个可落地的方法
结论先说：别把平台当渠道，把它当“实验场+数据回路”，你的AI能力才能长出来。
1）用“券”做精准分层，而不是做补贴
我见过太多企业发券像撒网，最后只能得到一个结论：ROI不好。
更有效的做法是把券当作“标签生成器”和“行为引导器”：
- 新客券：更强调到店/首单完成率（比如到店核销门槛要低）。
- 回流券：针对30/60/90天未活跃会员，配合内容触达。
- 连带券：围绕搭配与场景（送礼、婚庆、亲子出游）做组合权益。
当券被设计成可衡量的实验，你就能把数据喂给后续的AI模型（人群预测、复购预测、品类偏好）。
2）用“内容”做长周期资产，而不是只盯直播爆发
豫园慢直播之所以有效，是因为它满足了三个要素：
- 内容与场景强绑定（文化地标+节日心智）
- 低门槛参与（看一眼就能停留）
- 可承接的下一步（券、活动、到店）
对品牌来说，可以把内容分成两类：
- 品牌内容：建立审美与信任（适合高客单、决策长的品类，如珠宝）。
- 交易内容：解决“怎么买、值不值、现在买有什么好处”。
别把这两类混在一场直播里硬讲，用户会跑；也别只做交易内容，品牌会越来越薄。
3）把“线下门店”当成数据节点，反推选品与排班
新零售最现实的一点是：门店不只是成交地，也是数据产生地。
你可以从最简单的三张表开始：
- 到店热力与时段：为排班、陈列、活动节奏服务。
- 核销-成交转化漏斗：找出“领了但没来”“来了但没买”的关键阻塞点。
- 人群×品类矩阵：不同年龄段、不同来源渠道，对应的品类偏好与客单区间。
当这些基础数据跑顺了，再谈更高级的AI应用（需求预测、动态定价、智能补货）才不会变成PPT。
一句话：AI不是先买模型，而是先把经营动作变成数据，再用数据反向优化动作。
年末与春节前的现实建议：别等大促，先把“可复利的闭环”搭好
2025年12月这个节点很微妙：一方面，年终复盘、预算收口让团队更谨慎；另一方面，春节营销窗口近在眼前，线下客流与送礼需求会明显抬升。
我会建议零售与新消费团队把目标定得更务实：
- 春节前做一次“内容+权益+到店”的闭环演练（规模不必大，但链路要全）。
- 把增长指标从“GMV”拆成三段：触达成本、到店/成交转化、会员沉淀与复购。
- 给AI应用一个清晰的落点：从人群分层、需求预测、智能补货三选一先跑通，而不是同时开花。
支付宝在复星案例里呈现出的“另一面”，其实就是智慧零售最需要的一面：把线上线下经营变成可计算的系统。当你能稳定地产生数据、验证假设、复用打法，增长就会从一次次活动，变成一种能力。
下一步更值得期待的是：当越来越多品牌把支付、内容、会员、到店服务统一在同一套经营闭环里，AI在电商与新零售里的角色会从“锦上添花”变成“日常水电”。你准备从哪条链路开始改？